Objectives & Key Results

Was ist das überhaupt und was hat das mit Google oder Intel zu tun. ?

Posted by Arnold Redhammer 14. Juli, 2019

OKR-Champion und Consultant mit Empathie.

DIE GESCHICHTE VON OKR

Alles beginnt 1956 mit einem ganz Großen in der Zunft des Managements, mit Peter Drucker und seiner Managament Methode Management by Objectives.

1968 ist das auch heute noch weit verbreitete MBO die Grundlage, für die Entwicklung von OKR(Objectives and Key Results) durch Andy Grove - dem Mitbegründer von Intel.

1999 präsentiert John Doer (1974 bei Intel auf OKR gestoßen) OKR den Gründern von Google, Larry Page und Sergey Brin, welche die Methode bis heute erfolgreich anwenden.

John Doerr 60s, Google, OKR OKR ist keinesfalls neu, its from the 60s baby!

WAS IST OKR

Vereinfacht zusammengefasst ein agiles Ziel-Erreichung-Framework, das aufgrund seiner Methodik, welche viele wichtige Zielerreichungs-Mechanismen berücksichtigt, nicht nur viele Unternehmen im Silicon-Valley groß gemacht hat, sondern sich endlich auch langsam den Weg nach Europa bahnt.

WAS IST OKR NICHT

OKR ist keine Projektmanagement-Methode.

OKR setzt direkt an der Strategie an, bricht diese in Teil-Ziele herunter und nutzt geeignete KeyResults um das Erreichen der Ziele messbar zu machen.

Wo ist OKR angesiedelt OKRs sind unter Vision/Mission angesiedelt und beziehen sich direkt auf die Strategie

Vergleicht man OKR mit einem Hürdenlauf, so sind die Obejctives die Ziele dieses Hürdenlaufs, die KeyResults die Hürden, die es zu überwinden gibt, Projektmanagement Methoden wie zb SCRUM der Weg/Plan, wie man über die Hürde kommt und das Rennen selbst, so etwas wie Teil der Olympiaqualifikation, für welche die Vision stehen würde

Näher eingehen auf die unterschiedlichen Schichten, sowie die hier zunächst außen vor gelassenen Ebenen, Werte und Backlog, werde ich - aus Gründen der Übersicht - in einem gesonderten Blog-Eintrag

LETS GO DEEPER

OKR bedeutet Objectives and Key Results - sprich Ziele und Ergebnisse welche zu erreichen sind.

Wichtig dabei - somit wird der Fokussierung Rechnung getragen - dass ein sogenanntes OKR-Set immer aus einer überschaubaren Anzahl von Objectives (Siehe Beispiel-Grafik) besteht, und jedes dieser Ziele mit messbaren Kriterien versehen wird, die es zu erreichen gilt.

An OKR-Set Example Ideales OKR Set mit 5 Zielen und jeweils 4 Key Results

WANN IST EIN ZIEL ERREICHT

Eine Besonderheit, vorallem für auf Perfektionismus geprägte Miteleuropäer, ist die Tatsache dass OKR mit sogenannten Streacht-Goals oder auch Moonshots (mein Blog-Beitrag zum Thema Moonshots) arbeitet, und es nicht notwendig - wenn auch wünschenswert - ist, 100% zu errreichen.

So können beispielsweise 70% bereits ein großer Erfolg sein, da die Ziele üblicherweise (als Ansporn) äußerst hoch gesteckt werden. Dies gilt sowohl für das einzelne KeyResult, als auch in Summe für das jeweilige Objective, wie anhand der Grafik schön zu sehen ist.

70% könnte das Neue 100% sein 70% könnte das Neue 100% sein

Vereinfacht gesagt: Wer immer 100% erreicht, hat sich seine Ziele nicht hoch genug gesteckt.

WER BEKOMMT EIN OKR-SET

Idealerweise hat jeder einzelne Mitarbeiter sein eigenes OKR-Set, sprich seine eigenen Ziele und zu erreichenden KeyResults.

In kleinen Unternehmen würde es somit Mitarbeiter OKR-Sets und ein Firmen-OKR-Set des Chefs geben.

Bei größeren und komplexeren Unternehmen kommen - sofern das aus Zielerreichungssicht Sinn macht - einfach weitere Ebenen hinzu.

In der Beispiel Grafik ein klassisches KMU mit der Geschäftsführung, einigen Teamleitern und natürlich den Mitarbeitern.

top-down und bottom-up Die Stärke von OKR - top-down und bottom-up - jeder weiss wos lang geht, der Chef weiss bescheid wies läuft.

So fließen durch den OKR-Prozess - den ich im nächsten Schritt genauer erläutern werde - in die OKR-Sets sowohl rund 30-40% strategische Ziele der Geschäftsführung, als auch ca. 60%-70% operative Themen welche von den Mitarbeitern getrieben werden, mit ein. Dies variiert natürlich abhängig von Branche und Unternehmen

DER GENAUE ABLAUF

Die Mitarbeiter beginnen, einige Tage bis Wochen (abhängig von der Unternehmens-Komplexität), vor Beginn des Quartals, ihre Themen für das nächste Quartal zu sammeln und senden diese - in einem dem OKR-Prozess angepassten Format - an Ihren Team-Leader (bottom-up).

Dieser Vorgang setzt sich Ebene für Ebene fort, bis man ganz oben angelangt ist.

Wichtig dabei, die Themen werden in dieser Phase nicht diskutiert - warum?

Dies passiert im nun folgendenn OKR-Workshop, wo zunächst die obersten beiden Ebenen beginnen nach einem strukturierten Workshop-Prozess, zuerst die Learnings aus dem vergangenen Quartal auszuarbeiten um dann gemeinsam das oberste Set und die dazu gehörigen Sets der zweiten Ebene miteinander abzustimmen.

Ist das erfolgt, geht es weiter top-down, bis man wieder beim einzelnen Mitarbeiter angekommen ist.

top-down und bottom-up Die Stärke von OKR - top-down und bottom-up - jeder weiß wos lang geht, der Chef weiß Bescheid wies läuft.

Am Ende dieses Prozesses ist sichergestellt, dass jeder im Unternehmen den Kurs für das nächste Quartal kennt. Somit sollte es wenig bis keinen Diskussionsbedarf mehr geben bis zum nächsten Quartal.

Auf den ersten Blick mag das zeitaufwendig wirken, jedoch sei festgehalten, dass mit diesem System transparent gemacht wird, was in einem Unternehmen ohnehin passiert, aber bisher nicht sichtbar war - Bisher werden die Tätigkeiten (relativ unstrukturiert) für den nächsten Projektschritt, für den nächsten Tag, das nächste Monat besprochen, über Ressourcen diskutiert und jeder versucht sich in Stellung zu bringen - mit OKR wird dieser Prozess nun strukturiert und fokussiert abgearbeitet.

UND WAS IST MIT MEETINGS

Ein regelmäßiger Jour-Fix bleibt erhalten. Allerdings werden die Weeklys nach einer vorgegebenen Struktur, die an das OKR-System angelehnt ist abgearbeitet und somit wesentliche effizienter gehalten als dies bisher zumeist der Fall ist.

top-down und bottom-up Jour-Fix heisst jetzt weekly und wird straff organisiert und strukturiert abgehalten - keine Zeitkiller Meetings mehr!

Wie in der Grafik zu sehen, gibt es sowohl Gruppenmeetings, als auch One on Ones. Dies dient dem top-down, bottom-up Prinzip von OKR.

In den Gruppenmeetings wird immer jeweils das höhere Set besprochen, in den One on Ones die persönlichen Sets.

Dieses straff getaktete Vorgehen garantiert höchste Agilität und Effizienz, da stets auf Hürden oder Äußere Veränderungen reagiert werden kann.

Sollte beispielsweise, auf Grund äußerer oder interner Ereignisse, das erreichen eines KeyResults gefährdet sein, werden im Weekly/Jur-Fix mögliche Gegenmaßnahmen diskutiert, bzw im Extremfall künftig, die Ressourcen auf die restlichen KeyResults gebündelt. Den wie wir bereits wissen - 70% ist das neue 100%!

Schließlich ist es zielführender zumindest andere Teilbereiche eroflgreich abzuschließen, als, durch den Fokus auf etwas unerreichbares, alles in Gefahr geraten zu lassen - wie in der Praxis leider oft der Fall.

DER OKR-CHAMPION oder OKR-MASTER

Ähnlich wie bei SCRUM der SCRUM-Master sorgt der OKR-Champion für einen reibungslosen OKR-Betrieb und steht bei allen Fragen rund um OKR zur Verfügung.

Ein OKR-Champion, bringt sowohl OKR-Methoden-, als idealerweise auch Change-Management-Kenntnisse mit und ist ein empathischer Mensch, dem auch Storytelling nicht völlig fremd ist.

Schließlich sollen die Objectives möglichst Identitätsstiftend und mitreißend sein, bei den Key Results jedoch ist stets darauf zu achten, dass diese auch wirklich messbar sind.

Ähnlich wie bei SCRUM der SCRUM-Master sorgt der OKR-Champion für einen reibungslosen Betrieb und steht bei Fragen zur Verfügung OKR-Champion ist in den seltensten Fällen ein Fulltimejob und zumindest Anfangs empfiehlt es sich, wenn der OKR-Champion ein Externer ist.

In größeren Organisationen hat sich ein OKR-Champion Team bewährt, um in der Workshop-Phase die Lasten etwas verteilen zu können bzw. ist auch kleinen Organsiationen geraten zumindest einen Stellvertreter aufzubauen.

Schließlich geht es im Business stets darum den single point of failure zu vermeiden - wer will schon plötzlich ohne OKR-Champion da stehen.


FAZIT

OKR ist nicht dazu gedacht, die Produktivität einzelner Mitarbeiter zu messen oder zu kontrollieren. OKRs sollen dabei helfen, dass alle im Unternehmen am selben Strang ziehen, effektiv zusammenarbeiten und ihre Zeit sinnvoll investieren. Das muss allen, vor allem aber den Führungskräften klar sein.

OKR setzt einen Kulturwandel in Gang und bietet wesentliche Vorteile für das Top-Management, sämtliche Führungskräfte, als auch jeden einzelenen Mitarbeiter.

Wer bedenkt, dass die eigentliche Innvotaionskraft in Unternehmen bei den einzelnen Mitarbeitern liegt, dem ist klar, warum OKR für eine nachhaltige Innovations-Kultur geradezu geschaffen ist. Jeder bringt seine eigenen Ziele mit ein und zwar dokumentiert und mit System.

Damit ist Partizipation gewährleistet, eine der Grundsäulen von gelungenem Change-Management.

Führungskräfte haben stets einen perfekten Überblick und wissen immer wo ihr Team gerade steht. Darüber hinaus sind Sie - mehr den je - Teil des Gemeinsamen, da sie Teil des gemeinsamen Ziels sind. Mehr Leadership und weniger Management ist gefragt.

Da die Führungskräfte ein Eigeninteresse daran haben, dass die Mitarbeiter ihre Ziele Erreichen - wenn nicht, sind auch die Eigenen in Gefahr - werden Sie mehr und mehr Coachingfähigkeiten entwickeln (müssen).

Das Top-Management, ist stets mit aktuellen Daten versorgt und hat - in großen Unternehmen vermutlich erstmalig - einen Prozess, welcher es ermöglicht agil und nachhaltig zu agieren, als auch agil auf externe und interne Einflüsse zu reagieren.

Sind Sie lieber Leser nun - ebenso wie ich - verwundert, dass OKR nocht nicht weiter verbreitet ist?